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《我懂了！專案管理（全新增訂版）》Fundamentals of Project Management- Fourth Edition

在國際趨勢上，專案管理已經逐漸凌駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！而且，越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但是什麼是「專案管理」？

品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。

本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限制條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規劃專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交出漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。

在這次的增訂版當中，已根據最新版的專案管理知識體系指南（PMBOK Guide□）進行更新，因此更加實用，可協助你從頭到尾規劃與執行專案。

本版增加了三章全新的內容：擬定專案風險計畫、變更控制過程、讓專案經理成為領導人。另外，本書也加入以下主題相關的最新資訊：

◆規劃專案◆運用工作分解結構來規劃專案◆製作切實可行的時程表◆專案控制與評估◆實獲值分析（EVA）◆管理專案團隊◆在你公司中推動專案管理。

全書每一章都深入淺出，容易了解，編排也十分清楚。每一章都含有生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，這是最理想的案頭必備書籍。

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  作者介紹

  
  
  
  
  約瑟夫．希格尼（Joseph Heagney）
  
  他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一系列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默克藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。
  
  希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方面的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（Center for Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任專案管理最佳實務的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。
  
  希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生產與作業管理、作業研究、領導統御、一般管理、人力管理系統、全面品質管理、統計品管∕統計製程管制、和高階主管培訓。他的職業生涯始於格魯曼航太公司（Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普．格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比系統。
  
  希格尼是長島大學C.W. Post學院教育系科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理系科學碩士。他和許多機構有專業上的聯繫，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。
  
  若沒有前三版的作者詹姆斯．路易斯（James P. Lewis）的努力，本書《我懂了！專案管理》也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關的研討會遍佈美國、英國及遠東地區。
  
  從1980年至今，路易斯博士已經訓練了超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部曲：成功專案規劃、排程與控制》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《產品研發專案管理》（Accelerated project Management，以上中譯本由麥格羅希爾出版）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜出版）等。
  
  





• 暢銷熱賣
  
  

  譯者介紹

  
  
  何霖
  
  美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裡最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》等書。
  
  
  
  

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我懂了！專案管理（全新增訂版）－目錄導覽說明

• 第四版序017
  
  1專案管理總覽021
  專案的定義023
  專案失敗024
  什麼是專案管理？026
  不只是排時程028
  管理一人專案並非專案管理029
  大陷阱：邊做邊管的專案經理030
  全部囊括，難！難！難！031
  專案的階段034
  定義階段036
  擬定策略038
  專案實施之規畫039
  執行與控制039
  結案040
  管理專案的步驟041
  一、定義問題041
  二、發展出各種解決方案043
  三、規畫專案043
  四、執行計畫書044
  五、監視及控制進展044
  六、結束專案044
  專案管理知識體系（PMBOK）045
  專案流程045
  知識領域049
  
  2專案經理的角色057
  管理是什麼？058
  管理的定義059
  專案管理離不開人！060
  邊做邊管的專案經理061
  職權062
  關鍵時刻063
  領導與管理064
  你想成為專案經理嗎？065
  
  3規畫專案069
  專案規畫絕對必要072
  規畫的定義074
  策略、戰術及後勤075
  執行面的規畫076
  後勤的重要性077
  計畫書的內容078
  會簽計畫079
  變更計畫081
  有效做規畫082
  專案規畫步驟085
  
  4制訂專案的使命、願景及目標089
  定義問題090
  容易混淆的名詞092
  現實世界094
  專案真正的使命094
  訂定專案目標095
  目標的本質098
  評估專案風險098
  
  5擬定專案風險計畫書103
  定義專案風險104
  六步驟過程106
  建立風險準備113
  管理多專案風險114
  協調點116
  風險矩陣116
  風險登錄表117
  
  6運用工作分解結構來規畫專案121
  一個簡單範例123
  製作工作分解結構的指導原則126
  工作分解結構的用途128
  估計時間、成本及資源130
  估計的風險132
  取得共識的估計135
  改進估計能力136
  
  7排定專案工作時程139
  排時程的簡史141
  網路圖143
  為什麼要排時程？145
  製作箭號圖148
  
  8製作一份實用的時程表157
  計算時程158
  網路時程計算規則160
  基本的時程安排計算160
  利用網路圖來管理專案168
  將箭號圖轉為長條圖171
  分配資源給任務172
  資源可用性179
  
  9專案控制與專案評估185
  自我控制的團隊成員188
  專案控制系統的特色190
  採取矯正措施191
  及時反應192
  設計正確的系統193
  遵行KISS原則193
  專案檢討會議194
  專案評估195
  專案評估的目的196
  舉行專案過程檢討199
  專案過程檢討報告200
  
  10變更控制過程203
  變更的來源205
  變更控制過程的六個步驟208
  變更控制表212
  啟動變更的門檻215
  變更控制紀要217
  專案分割218
  擁抱改變220
  
  11用實獲值分析控制專案225
  衡量進展227
  衡量專案成效或品質230
  實獲值分析230
  用花費曲線做變異數分析232
  僅用小時為單位的變異數分析238
  回應變異239
  可接受的變異241
  用完成百分比來衡量進展242
  
  12管理專案團隊247
  團隊建立248
  透過規畫促進團隊合作249
  釐清團隊使命與目標251
  化解個人目標與團隊使命的衝突252
  處理團隊議題253
  改善程序問題254
  重視團隊成員關係255
  團隊發展階段256
  不同階段的領導角色257
  如何使成員委身投入團隊260
  最後叮嚀262
  
  13讓專案經理成為領導人265
  打下基礎266
  了解領導特性267
  了解領導風格267
  培養專案支持者269
  建立工作關係中的一致性270
  鼓勵冒險並消除面對失敗的恐懼感271
  建立可表示異議的正面文化272
  激勵272
  專案領導與團隊環境274
  確認與發展團隊成員的角色274
  找出解決衝突的適當方法275
  主導專案現狀會議277
  與虛擬團隊合作279
  
  14在你公司推動專案管理283
  
  附錄問題與練習解答291
  
  索引295
  
  

第四版序

想要將人造衛星送到火星？或是規畫一場會議或開發新軟體？你選這本書就對了。專案管理的重要價值在於它能應用於不同的產業，並能應用在多個管理層級。要找到比專案管理更靈活的企業組織學問，那可不容易。無論你的頭銜是否為專案經理，你都能從本書所提到的實際應用中獲益。本書是整個專案管理在工具、技巧與學問方面的簡要綜述。在第四版中，更著重說明三個重要的主題，新增了關於「讓專案經理成為領導人」、「管理專案風險」以及「變更控制過程」的章節。雖然個別來說每個主題都有其重要性，但是這三個主題合起來構成了專案成敗的基礎。

專案通常由團隊所完成，團隊由人員所組成，而人員則由專案領導人（project leader）所帶領。顯然前面這句話缺乏「專案經理」（project manager）中的「經理」這個術語。若由專案經理來管理專案，在沒有正式團隊的情況下，即使有構成團隊的人員或支援的人際管道，他們又能有什麼作為？成功的專案領導人帶領其團隊中的人員始終如一地達成目標，並能使績效提高。他們真正了解領導統御和團隊績效，並能將眾多專案工具和技術知識結合運用。要有連續成功的專案，以上兩者都不可缺少，那是執行力與嫻熟的人員管理兩者兼顧的平衡做法。忽略掉其中一項就會導致專案失敗，造成企業組織的專案績效起伏不定。

每個專案與生俱來都有風險。當決定要投注多少心力與金錢，來減輕和管理風險時，專案經理必須考慮幾個變數。我的團隊或支援人員要有多少經驗？我有適當的技能組合可運用嗎？我能倚重來自先前專案的可靠資料嗎？或是我處於茫然不知所措的狀態嗎？無論做什麼評估，專案風險是專案存續期間從早期就需要處理的東西。如同本書所介紹的其他任何流程，風險必須正式加以管理，儘管容許有一些彈性，但是不能和標準實務落差太大。等到壞事情發生再去解決的做法，專案經理可承受不起。被動性管理所付出的代價太高。第5章所提出的實用「六步驟流程」應該能應用到任何專案上。如何直接應用則取決於該專案所面對的變數。

改變，就像死亡或繳稅一樣，人們總是能拖就拖；但是專案經理需要增加工作中可確定的事項。我在第3章引述了本書前三版的作者詹姆斯．路易斯（James P. Lewis）的話，以說明專案失敗主要是由於未能適當做規畫所導致。我經常告訴我的研討會與會者，規畫最為重要，而且大多數專案的成敗從一開始就決定了。這並不誇張，但是專案執行時經常遺漏掉這一點。從專案第一天開始，就要依據已影響專案的所有變更，將計畫維持在最新狀態。這些變更會影響專案範疇嗎？時程或預算有受到任何顯著的影響嗎？將有效的變更控制應用到專案時，這些是必須提問並且回答的問題。未能管理變更與傳達變更的發生，就會導致嚴重的調整不當，而且可能造成專案失敗。第10章將告訴讀者一種實用的變更控制流程，可協助保證專案成功。

我身為美國管理協會（American Management Association）前任的專案管理全球實務領導人（Global Practice Leader），很榮幸能夠為全球多個組織訂定標竿，並確認專案相關的幾項最佳實務。本書中所討論的一些應用正反映出一部分的這類實務，以及專案管理知識體系指南（PMBOK Guide）最新版本中所提到的實務。隨著《我懂了！專案管理》第四版內容的擴充，我希望能提升你每一次的專案成功的機會，不僅在預算內準時完成，而且也有出色的交付標的（deliverable）。

約瑟夫．希格尼（Joseph J. Heagney）
塞維爾（Sayville），紐約州
2011年2月

什麼是專案管理？

「PMBOK指南」將專案管理（project management）定義成「應用知識、技能、工具與技巧於專案活動，以滿足專案要求」。專案管理透過按照邏輯分組的42個專案管理流程的應用與整合而實現，這些流程由5個流程群組所組成，分別是起始（initiating）、規畫（planning）、執行（executing）、監視及控制（monitoring and controlling）、以及結束（closing）。專案的要求包括先前提過的PCTS（成效、成本、時間、範疇）目標。起始、規畫等等的各個流程會在本章稍後談到，而且本書大部分篇幅即在解釋如何完成這些流程。

如果「PMBOK指南」明確指出，專案經理應該使規畫變得更加容易（facilitate），那會是更適當的做法。菜鳥級專案經理特別容易犯的錯誤，是自己一個人卯起來替整個團隊規畫專案。接下來看到的慘劇是，專案團隊成員沒有一個人甩他做的計畫；另一件慘劇是，菜鳥專案經理自己設計出來的計畫，裏面真是千瘡百孔、漏洞百出。經理人不可能每件事都設想得到，他們對任務期程的估計有錯誤，使整件事情在專案開始後破綻百出，最後無法收尾。所以，專案管理的首要原則是：一定要讓未來會牽涉到專案實際作業的人，一起來協助規畫專案。

專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler）。促成者的工作，就是要協助專案團隊成員，把他們所負責的工作順利完成。促成者是團隊成員們的介面，當後者有人缺少資源時，要幫他們找到；當有外力介入，可能中斷他們的工作時，促成者也要能居間緩衝，減少外力衝擊。專案進行時，他絕對不能是獨攬大權者，而是應該成為領導人。

我看過對於領導（leadership） 最好的定義，是范斯．普卡德（Vance Packard） 在《爬金字塔的人》（The Pyramid Climbers）一書中所說的：「領導是一門藝術，它使其他人想去做你認為非做不可的事。」這裏用了一個很鮮活的字眼──想。獨裁者能強迫別人做他們想要「做」的事情，看守監獄的警衛也一樣能強迫犯人分成小組幹活；但是好的領導人卻能讓人「想」去做這些事情，這是兩者之間重大的差異。

專案中有關規畫、排時程（scheduling）與工作控制等要項，是屬於管理或是行政的部分。但是其中如果少了領導的話，專案頂多也只能達到最低水準要求而已。有了好的領導，專案績效絕對不僅止於此。我將在第13章談論專案領導技巧的綜合應用。

不只是排時程

對專案管理最大的誤解之一，就是認為專案管理不過只是排時程罷了。如果是這樣，微軟（Microsoft）不是出了一套軟體叫Microsoft Project?，還賣出非常多套嗎？為什麼專案失敗的比例還是一樣那麼高呢？當然，時程安排是管理專案所使用的一項主要工具，但是就重要性來說，讓專案參與人員充分了解專案目標、以良好的工作分解結構（Work Breakdown Structure; WBS，本書第6章會討論）來釐清待完成事項等工作，其實都比時程安排還重要。老實說，如果沒有好的專案管理，一份詳細的時程所代表的意義，只是一份精確記載專案失敗的回憶錄罷了！

說到這裏，我對於安排時程的電腦軟體有一點個人意見。挑選哪一套套裝軟體並不太要緊，因為每套軟體都有優點也有缺點。很多公司傾向於提供給員工軟體，就期待他們不必受任何訓練，經由自學就能知道如何使用這些軟體。但基本上這是行不通的，因為時程安排軟體的最細微部分，不太可能無師自通。先撇開每個人還有例行的工作要做，不太有多餘的時間自學，事實上並不是每個人都適合自己摸索學習。就像你不會讓一個毫無經驗的新人，完全不必經過訓練，就在工廠裏自己摸索操作一台很複雜的機器，因為你知道這麼做的結果，不外乎是機器報銷，或是新人自己受傷。那麼為什麼對軟體就另眼看待呢？